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2025年07月18日
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看到《藍血16杰》的書名，自然會想到暢銷書《藍血十杰》，想到“美國現(xiàn)代企業(yè)管理之父”的稱呼。“藍血”從古老的西班牙神話故事演變而來，后來泛指那些精英才俊所擁有的高貴與智慧。“藍血十杰”掀起了一場以數據分析、市場導向、成本控制以及強調效率和管理控制為特征的深刻管理變革，不僅使福特汽車重振雄風，還造就了哈佛商學院這一名頭響亮的學府。《藍血16杰》中將16位從BAT離職的創(chuàng)業(yè)家也稱為“藍血”，那么我們不禁要問：他們身上流淌的“藍血”究竟是什么？將對中國乃至世界未來的企業(yè)管理、經濟發(fā)展帶來怎樣的影響？
從“藍血十杰”說起
從創(chuàng)業(yè)的角度關注“藍血16杰”，顯然是不科學的。就如美國的“藍血十杰”，他們將福特汽車重振雄風之后，大都也嘗試了創(chuàng)業(yè)，其中有成功者，如查爾斯·桑頓創(chuàng)辦的利頓工業(yè)公司，就迅速成長為年營收入數千億美元的巨人，但更多的是失敗者，如弗蘭西斯·利斯、喬治·摩爾。即使從事非企業(yè)工作，一樣有成功者，如阿杰·米勒將斯坦福大學商學院院長做得有聲有色，當然也有失敗者，如擔任美國國防部長的羅伯特·麥克納馬拉親手將美國陷入了越戰(zhàn)的泥潭。但這些并不影響“藍血十杰”的歷史定位，因為他們將數字化管理模式發(fā)揚光大并傳承至今。
美國的“藍血十杰”，共同練就于“二戰(zhàn)”期間美國空軍的后勤管理與服務，共同成就于福特汽車，一開始就帶著共同的基因。他們認為，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，最多是一種現(xiàn)象。他們把數字化管理模式用于“你死我活”的戰(zhàn)爭，通過66個遍布全球的駐外單位、15000名在哈佛商學院受過訓的優(yōu)秀軍人將人員和裝備的資料和數據加以整理、分析后匯入空軍總部，然后透過一個平行獨立的指揮體系進行戰(zhàn)場調度，結果不僅大大提高了美國空軍的效率，還為美國節(jié)約了數十億美元的軍費。他們把這一準則帶入福特汽車，迅速改變了福特公司內部諸侯林立、財務混亂、人浮于事的混亂狀況，從而拯救了福特公司。
客戶導向和力求簡單的產品開發(fā)策略，所有企業(yè)行為都建立在計劃、預算、流程和利潤控制的基礎之上，財務部門不僅要承擔其傳統(tǒng)的會計和融資功能，還要承擔起成本分析、利潤分析、投資決策等現(xiàn)代管理會計的職責，“人無我有、人有我優(yōu)”，自然也就成功了。盲目地崇信“藍血16杰”，顯然也是不科學的。就如華為創(chuàng)始人兼總裁任正非在強調“我們今天仍然要學習藍血十杰”的同時，也一針見血地指出：“我們也要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。”
BAT的“藍血”
要具體對待所謂的“藍血16杰”，我們得從他們的母體BAT說起。百度何以成功？李彥宏將其解讀為5種力量，即夢想的力量、定位的力量、相信的力量、改變的力量、專注的力量。阿里巴巴何以成功？雖然馬云在不同場合有不同的說法，但總結起來，核心是7個方面，多次失敗后仍然不放棄、用顛覆傳統(tǒng)的方式學習新技能、相信信任重于一切、承擔起了領導者的責任、即使被稱為瘋子也要依然繼續(xù)前行、相信平衡是美德、雇傭了許多女性員工。騰訊何以成功？馬化騰將其總結為包括需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、創(chuàng)新度、進化度7個維度的創(chuàng)造生物型組織的“灰度法則”。
單從此并不能總結出BAT的共性“藍血”，所以我們還得回到“藍血十杰”窺見一斑。“藍血十杰”開創(chuàng)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，無時無刻不對后來的企業(yè)產生著深遠的影響。在“數據管理”的背后，“藍血十杰”其實最大的三個貢獻是被后人總結并明確提煉的：一是大數據思維，“藍血十杰”無論在軍隊，還是到福特，都迅速建立起了全球最大的中央控制計算機設備和獨立的電傳系統(tǒng)來處理數據；二是平臺思維，在“藍血十杰”的思維里，總部不僅是一個決策、指揮系統(tǒng)，同時也是一個協(xié)作的平臺，是一個資源配置的平臺；三是企業(yè)文化，“藍血十杰”的理念是通過價值理念來貫徹的，所以他們特別偏好哈佛商學院的高學歷人才，從而推動了企業(yè)文化的興起。
BAT的平臺思維自不用說，而且將平臺從內部擴展到外部，還衍生出“免費”的商業(yè)策略；大數據思維也正在日益精進。至于企業(yè)文化，BAT從一開始就是彰顯的，百度“讓人們最平等便捷地獲取信息，找到所求”，阿里“讓天下沒有難做的生意”，騰訊“成為互聯(lián)網的水和電”。在馬云、李彥宏、馬化騰史詩般的企業(yè)個人英雄背后，實際上就如“藍血十杰”一樣，是包括“藍血16杰”在內的“團體”共同譜寫的企業(yè)英雄史。身處線下交易時代的“藍血十杰”，核心是平衡“管理與科學”的關系：如果科學能夠解釋管理的本質，要管理干什么？如果管理不能夠解釋這些問題，要科學干什么？進入互聯(lián)網時代的BAT，更多的則是平衡科斯提出的“悖論”：如果通過企業(yè)可以消除某些成本，那為什么還會有市場交易？如果價值體系能夠決定資源分配，為什么需要企業(yè)來承擔建立和運轉這種行政機構的成本呢？
何來“藍血16杰”？
不像美國的“藍血十杰”，一開始就帶著共同的基因。《藍血16杰：BAT幫創(chuàng)業(yè)的故事》一書所講的16杰，分別是從百度離職創(chuàng)業(yè)的“人人車”李健、“功夫熊”王潤、“e袋洗”陸文勇、“嫁拍婚紗”陳曉峰、“必要”畢勝；從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)的“途牛旅游網”湯崢嶸、“貝貝網”張良倫、“尚妝網”李偉、“回家吃飯”唐萬里、“吉屋”潘國棟、“車螞蟻”李立恒；以及從騰訊離職創(chuàng)業(yè)的“51用車”門旭光、“同程旅游”吳志祥、“我趣旅行網”鄭榮金、“分期樂與桔子理財”肖文杰、UCloud季昕華。他們來自中國目前最大的三家互聯(lián)網企業(yè)，既各自帶有BAT的基因，也有著共性和交集。
BAT崛起于互聯(lián)網時代的第一個階段，圍繞降低交易成本，百度著重解決了信息連接的問題，阿里巴巴著重解決了商品連接的問題，騰訊著重解決了人的連接問題，所以BAT掌握了入口，成為了王者。但創(chuàng)業(yè)中的“藍血16杰”，所處的是互聯(lián)網時代的第二個階段，即移動互聯(lián)網時代，所有的商業(yè)、業(yè)務、產業(yè)都在聯(lián)網，“互聯(lián)網”這個概念也即將進入人們習以為常到忘記的時候。人們的基本需求也就提檔升級，在進一步降低交易成本的同時，更注重品質享受。“藍血16杰”看重的也正是這點，或者是本身直接提供服務，或者為提供服務的提供服務，它們往上走是大數據平臺，往下沉是O2O，帶著BAT的基因，而不去跟BAT的核心業(yè)務競爭。
直到BAT，我們都不得不承認，中國企業(yè)無論是管理還是商業(yè)模式，在很大程度上都是在走西方公司走過的路。但走上創(chuàng)業(yè)之路的“藍血16杰”們卻開始與西方公司同步甚至領跑，這也就注定了他們人生的激情中難免悲哀的案例。在平臺戰(zhàn)略已經深入人心之后，“藍血16杰”以及眾多的“互聯(lián)網+”的創(chuàng)業(yè)者們都必須更加重視互聯(lián)網語境下的“科斯悖論”：不能降低交易成本要互聯(lián)網干什么？僅僅靠互聯(lián)網來降低市場交易成本還是不夠的，如果不能利用互聯(lián)網將企業(yè)內部交易成本低于市場交易成本、甚至是低于市場成本，又怎么立足市場競爭？可令人擔憂的是，在資本市場估值的沖動之下，現(xiàn)在的熱詞“互聯(lián)網思維”，多的是創(chuàng)新、想象力、極致、顛覆等，有時候科學管理甚至成了落后的象征。實際上，互聯(lián)網提供的便利與可能，只是提醒我們，如果不能將“藍血十杰”的科學管理進行到極致，O2O共享經濟，“藍血16杰”恐怕依然只能喝著BAT的奶水為BAT打工，因為互聯(lián)網的引擎，除了技術、數據、平臺之外，科學管理依然是“互聯(lián)網+”底層建設的核心。
