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2025年09月05日
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一個企業(yè)成功的關鍵因素到底是什么？人，是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素，毫無疑問也是企業(yè)最重要的資本和資源，是企業(yè)生存發(fā)展之本。人才難得，企業(yè)競爭的結(jié)果，在一定程度上就是人才競爭的結(jié)果。千里馬常有，而伯樂不常有。樹挪死，人挪活。怎樣克服發(fā)現(xiàn)人才、使用人才的個體局限，人力資源管理提出了創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織的觀點；其中，人才盤點，便是創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織關鍵。
中國“一體化人才培養(yǎng)領先者”凱洛格公司旗下凱銳優(yōu)才總經(jīng)理李常倉、副總經(jīng)理趙實，在新著《人才盤點：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》中這樣界定“人才盤點”：“人才盤點是對組織結(jié)構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發(fā)展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構和出色的人才，以落實業(yè)務戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。”
人才盤點的“始作俑者”是以經(jīng)營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經(jīng)營，每天都要進貨，而卸下來的貨物又通常來不及運進倉庫而雜亂地堆放在商店進門處，影響了顧客自由出入。怎樣解決這個問題?一些新的從別的部門來的員工說，既然貨物暫時無法送進倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢?一句話，不僅誕生了倉儲這種新的連鎖業(yè)態(tài)，而且激發(fā)了大榮公司人才盤點的創(chuàng)意。當時，大榮公司的人才盤點主要是兩個方面，一是打破“職位高低、工作優(yōu)劣”的等級觀念；二是定期換崗。
大榮公司人才盤點的做法，很快被其他企業(yè)效仿并超越。我國的聯(lián)想集團，員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換，聯(lián)想的技術人員基本上都搞過營銷，營銷人員又基本上下過車間，各部門的經(jīng)理，基本上都受過各種崗位的訓練。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰(zhàn)性促進員工成長；二是在員工業(yè)績最佳時立即進行調(diào)整，有效地發(fā)揮員工的工作潛能和創(chuàng)造性；三是評選優(yōu)秀員工的比例必須達到70％以上，以激勵多數(shù)、鞭策少數(shù)。
在《人才盤點：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》一書中，作者總結(jié)了人才盤點的五大好處：一是有助于推行統(tǒng)一的人才標準；二是診斷組織，持續(xù)改進組織的用工效率；三是識別優(yōu)秀人才，達到更好的人崗匹配；四是塑造業(yè)績導向的文化，對高績效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展；五是經(jīng)理人通過參與人才盤點，能有效提升用人、識人能力，提升管理者的組織建設與管理能力，對優(yōu)秀、高績效管理者提供更多發(fā)展機會。
吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中的研究案例表明，那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在業(yè)績相對較差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業(yè)40年來的回報數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，CEO來自內(nèi)部繼任者的平均回報值是1.48，而CEO來自外部繼任者的平均回報值是-0.28。可見，招聘、挖人不是解決企業(yè)人才問題的關鍵。就如一個人的健康一樣，如果沒有促進骨髓造血細胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便無法完成自身造血，無論外部如何輸血，都是不可持續(xù)的。人才盤點之于企業(yè)，就如造血生長因子之于人，是破解企業(yè)人才瓶頸的最好方法。
傳統(tǒng)意義的人才，主要是指優(yōu)秀、杰出人才，如杰出的工程師、最優(yōu)秀的銷售人員、金融奇才等，他們在某一領域具有超凡能力，能直接決定企業(yè)的高度。因此，傳統(tǒng)意義上的人才盤點，也往往是依此為導向的封閉式盤點，所有人才評價和盤點的結(jié)果通常是一份數(shù)十頁的報告，只有很少一部分人知曉，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，所以它的作用十分有限，難以發(fā)揮真正的人才造血功能。
現(xiàn)在的時代不一樣了。一是企業(yè)員工逐漸由過去的普通勞動力為主變成了以知識型員工為主，幾乎每位員工都有才智和創(chuàng)意；二是企業(yè)競爭態(tài)勢不僅需要個別員工的出色表現(xiàn)，更需要各個團隊、各個區(qū)域、各個部門的員工都有出色表現(xiàn)，越是能發(fā)揮個人、團隊、工作小組乃至所有員工能力的企業(yè)，越有可能實現(xiàn)卓越績效。因此，當代的人才盤點通常是開放式盤點，參與者范圍廣，甚至是全員參與，盤點的結(jié)果也不再僅僅是供CEO參考，而是直接在人力資源配置中加以應用。
人才盤點要解決“組織與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性”、“發(fā)現(xiàn)高潛力人才”、“高層管理者的繼任計劃”、“關鍵人才的發(fā)展計劃”四大關鍵問題。是否有清晰的業(yè)務策略，是否有開放的組織文化，企業(yè)高層是否有真的決心和投入，是否解決好人才盤點體系與人力資源其它模塊的整合、人力資源與業(yè)務的整合、人力資源自身的整合，直接決定著人才盤點的成敗。通過人才盤點，弄清楚哪些崗位的人才是充足的，哪些崗位的人才目前足夠但未來緊缺，哪些崗位目前已出現(xiàn)短缺，哪些人員準備好承擔更高層次的工作責任，哪些人員勝任目前的崗位，哪些人員尚不能勝任目前的崗位，然后通過人力資源整合和個性化的能力提升計劃，讓企業(yè)人才無憂。
通過人才盤點創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織，企業(yè)清楚自己的人才需求與人才現(xiàn)狀；會不斷發(fā)現(xiàn)人才的新來源，并為現(xiàn)在和未來的員工闡述完整的價值主張；通過培養(yǎng)員工的個人技能、知識和能力，挖掘人才潛能，從而拓展企業(yè)的集體能力；在適當?shù)臅r間將合適的人才部署到恰當?shù)膷徫簧希瑢T工的才能、抱負與企業(yè)目標完美結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的人才良性循環(huán)。如果說人才招募是人才加法的話，那么，人才盤點便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態(tài)勢下，企業(yè)只有做好人才乘法，才能調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)其創(chuàng)造力，并最終取得良好的業(yè)績。
至于人才盤點的關鍵領域、人才盤點的具體方法、人才盤點的運營流程、人才盤點的結(jié)果運用等，《人才盤點：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》一書結(jié)合GE、戴爾、陶氏化學、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、國富銀行、渣打銀行、聯(lián)想集團、李寧公司、華新水泥等企業(yè)的人才盤點案例，都一一進行了講解。一把鑰匙開一把鎖，雖然這些公司的做法不能照搬照套，但無疑都頗具啟發(fā)和借鑒意義。更重要的是，企業(yè)必須認識到，在人才成為最核心競爭的背景下，僅僅建立人力資源體系，已經(jīng)不能支撐企業(yè)新的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，必須建立完善的人才管理體系，激活自身的人才造血生長因子，打造人才供應鏈，才能夠加寬加深企業(yè)的“護城河”。人才盤點，已經(jīng)不是可有可無，而是需要立即著手實施的一項戰(zhàn)略了。
